在深圳的卓悦汇购物中心B2层，永辉超市经过改造后焕然一新，被当地人亲切地称为“深圳胖东来”。李明，一位天虹超市的员工，特意选择在人潮稍退之后前来探访，他想知道这家超市究竟有何独特之处。尽管早有耳闻，但亲眼所见还是让他感慨：“变化确实大，不过和我们的改造方向还是有所不同。”
天虹超市，一个在华南和华中地区深耕多年的老牌零售品牌，目前在全国拥有116家门店。今年4月，天虹超市迈出了升级步伐，其首家3.0业态店在深圳宝安天虹购物中心正式启动改造。这家店不仅地理位置优越，且本身业绩优异，是宝安区商场好评榜的佼佼者。选择这里作为试点，天虹希望能在资源充足的情况下，迅速测试市场的接受度。
经过五个月的精心筹备，9月6日，天虹超市3.0店重新开业。改造效果显著，在没有促销活动的情况下，前三天日均销售额达到了117万元，同比增长102%，首周累计日均销售额也实现了超过70%的环比增长。这一成绩，无疑是近期超市“调改热”的一个生动注脚。从永辉超市、步步高，到中百集团、华润万家，众多零售商纷纷加入到调改的行列中，行业人士指出，“今年是超市的调改之年”。
在众多调改范本中，胖东来无疑是耀眼的明星。截至11月26日，胖东来集团今年的累计销售额达到了146亿元，仅凭13家店就实现了1.4亿元的利润。相比之下，拥有1000家门店的永辉超市，在2023年却亏损了13.29亿元。胖东来的成功，不仅在于其光环的加持，更在于其商品精选能力和卓越的服务。
天虹超市在调改过程中，也深刻体会到了这一点。李明表示，他们不仅考察了胖东来，还研究了山姆、ALDI等优秀零售商。胖东来的商品精选能力和服务水平给他们留下了深刻印象。天虹超市3.0店在开业80多天后，完成了一轮复盘。数据显示，整体日均客流较改造前增长了60%，生鲜熟食销售结构占比提升了11%，年轻客群占比显著上升，18-35岁的顾客占比提升了10%。
面对消费市场的变化，天虹超市早在去年7月就有了改造的想法。他们意识到，线上销售占比的上升和线下客流的萎缩，以及零供关系的紧张，都迫使零售商必须做出改变。天虹超市3.0店在商品采购模式上进行了革新，与品牌商重新协商选品、成本价和加价率，主推近1000款长期低价商品，降价幅度达到15-25%。这一改变不仅提升了商品的质价比，也打破了原有的价格体系。
在商品结构上，天虹超市3.0店选择了聚焦更年轻的客群，主流客群年龄结构下调到30-35岁，以女性为主，聚焦一孩和两孩家庭。商品层面，他们砍掉了同质产品和长尾品，部分品类SKU减少了80%，并调低了标品的比例，聚焦一日三餐，提升了生鲜熟食的占比。同时，他们还营造了“逛感”，去掉了堆头、端架，加宽了购物通道，并增设了近100个服务项目。
在鲜花品类上，天虹超市通过与基地直接合作，提供了两大类鲜花产品：一类是产区大单品的应季鲜花，一类是面向家庭生活体验的中高端花材组合。他们还提供花艺师增值服务，包花价格仅为花店的一半。这一举措不仅满足了消费者对鲜花的需求，也提升了门店的运营能力。
除了前台的改变，天虹超市还对后端的操作进行了梳理。以水产区为例，他们重新布置了杀鱼台、清洗池以及顾客交付窗口，提高了工作效率和顾客满意度。天虹超市还计划推进流程数字化，由系统支持员工完成必要的动作，简化操作流程，减少人为的重复性动作。
在自有品牌商品的开发上，天虹超市也取得了显著成绩。目前，自有品牌商品的销售占比达到了近20%，这在行业内是较为罕见的。他们不仅停留在简单的OEM阶段，而是更多地聚焦于ODM，开发优势品类里的优势单品。在设计、原材料配料表、口味等方面嵌入更深，部分产品甚至直接锁定供应商的生产线。
超市调改的速度越来越快。永辉超市从6月至今已经改造开业了21家店，春节前还有更多调改店在路上。天虹超市也在绘制全国的规划图，计划每个城市选取一个标杆店进行调改。他们会根据投资收益比谨慎考虑全面调改还是局部改造。
对于李明来说，超市调改不仅仅是商品组合的调整，更是业务逻辑的变化。过去超市扮演的是渠道商的角色，从资源的角度获取收益。而现在则是以商品为维度，理清楚目标客户群体。
